כדי לענות על השאלה הזאת נצטרך קודם להבדיל בין כמה סוגי חברות:
סטארט-אפ או ארגון קטן - עד 10 עובדים, כשאחד הבעלים/יזמים משמש כמנהל מוצר.
ארגון בגודל בינוני - בין 10-30 עובדים, שבו מועסק מנהל מוצר אחד.
ארגון גדול - למעלה מ- 30 עובדים, שבו מועסק צוות מנהלי מוצר או יותר.
נתחיל מהראשון: סאטרט-אפ או ארגון קטן
לרוב הארגון הוקם מרעיון שהתגלגל בראשו של אחד היזמים או הבעלים.
אחד היזמים או הבעלים מגיעים מרקע כלכלי, ביטחוני או מעולם התוכנה.
לרוב הקושי שאותו החברה רוצה לפתור מאופיין באופן ברור.
באופן תאורטי המוצר שאותו החברה מקדמת יכול לפתור את הקושי (לרוב לא מדובר בהצלחה מוכחת).
היזם או הבעלים משמש כמנהל המוצר, במקביל לתפקידים נוספים (HR, שיווק, כספים, מנכ"ל החברה)
לנהל חברה זה דבר מורכב ועומס המשימות גדול. להוסיף על זה את המשימות הנדרשות בניהול מוצר כדי להגיע למחקר מספק שיאפשר קבלת החלטות משמעותיות זה לא פשוט. ניהול מוצר דורש קשר קבוע עם פרטנרים, מחקר מתחרים, קשר עם הלקוחות הראשוניים והלקוחות העקריים העיקרים, דרוש איפיון מעמיק ויתכן שגם עיצוב. בפעמים רבות (וסילחו לי על חוסר העדינות) "אגו" או "בעלות" הוא הגורם שמונע מהיזם/בעלים "לוותר" על השליטה ומכאן גם על התפקיד.
מנהלים רבים יניחו שזהו שלב שלא מצריך ניהול מוצר באופן שוטף, יש מנהלי חברה שיאמרו:
"אין לנו צורך כרגע במנהל מוצר, אנחנו רק בהתחלה". אך לצערי, טענה זו לרוב לא מדוייקת.
מוצר בשלבים הראשונים דורש מחקר שוק ולקוחות פוטנציאלים, מחקר מתחרים משמעותי, בדיקת ישימות, Road Map, איפיון חווית משתמש, מחשבה על תוכנית עסקית ועוד.
זה מרגיש לכם בזבזני? אני מאמין שבדיוק הפוך - תכנון מוקפד יותר בשלב מוקדם,יביא לתוצאות מהירות יותר, לפיתוח אפקטיבי ולהגעה ל Product Market Fit מהיר בהרבה ולמניעת אובדן הכנסות משמעותי בהמשך.
המקרה השני: ארגון בגודל בינוני
הארגון כבן חצי שנה או יותר.
גויס מנהל מוצר אחד במשרה מלאה.
מנהל המוצר ימלא טייטל שבין "מנהל מוצר" ל Director, או CPO/VP (כל התפקידים והדרגות כאן).
לרוב מוביל המוצר יהיה חבר במטה החברה או כפוף ליזם החברה ששימשו בתפקיד מנהל המוצר לפני כן.
בפעמים רבות מנהל המוצר, עובד ש"התגלגל" מימיו הראשונים של הארגון, עוד כשהיה ארגון קטן עם מוצר בעל פיצ'רים בודדים. עם גדילתו של הארגון והתפתחותו של המוצר, יעלו כמות הפיתוחים וכפועל יוצא גם כמות המפתחים. תחת ההנחה שעל כל 4-7 מפתחים דרוש מנהל מוצר, העומס יעלה וידרשו מנהלי מוצר נוספים. כשיגויסו מנהלי מוצר נוספים, יתכן יעלה קושי חדש - מנהלי המוצר החדשים ירכשו ידע ממנהל המוצר "הותיק" והוא כאמור לעיתים גלגול של מנהל מוצר שצמח בתוך החברה. אותו ותיק הוא כנראה מקצועי בתחום העיסוק ויתכן והוא עובד טוב ומסור, יחד עם זאת יתכן וזה תפקידו הראשון כמוביל מוצר מרכזי ולאורך זמן יתכן ויעלו קשיים למוצר לגדול באופן אקטיבי ומהיר כפי שהארגון היה רוצה.
ארגונים בינוניים-גדולים
הארגון מעסיק צוות או מחלקת מוצר
המחלקה כפופה למנכ"ל, לעיתים ל R&D ובמקרים מיוחדים שהכרתי כפופה למחלקות שיווק או כספים.
בשלב הזה ראוי שלמוצר כבר יהיו ידעים ברורים ותוכנית Road Map אפקטיבית וברורה לכלל צוותי החברה.
כולי תקווה שהמוצר עובד כנדרש, הוא נמכר והלקוחות מרוצים ברוך השם.
בשלב הזה יכולים לקרות אחד מהדברים הבאים:
אם המוצר עובד כנדרש, ברכות! איזה כיף, אבל אז עולה השאלה, האם יתכן וניתן ליצור לו תוכנית עבודה מאתגרת יותר שתוביל אותו להצלחה גדולה יותר, יעילות רבה יותר והכנסות גבוהות בהרבה?
לעומת זאת, אם המוצר לא עובד כנדרש, אני ממליץ לך לבדוק את שיטת "הדגלים האדומים". אם אחד והסעיפים למטה מתקיים דרוש מומחה לאסטרטגיית מוצר:
אם בשלב הזה לארגון לא הוגדרו יעדים ברורים.
אם לא הוצגה Road Map מפורטת וברורה שלפיה יודעות כלל מחלקות הארגון לפעול להשגת היעדים.
אם גרסאות לא מתקדמות, מוצרים לא משוחררים לאוויר כנדרש או בזמן.
אם המוצר לא נמכר, אין ביקוש למוצר או לקוחות לא מוכנים לשלם עליו.
להכל יש פתרון, דרושה עבודה - ניתן לשפר ולהגיע לתוצאות, ההמלצות שלי ממש פה בהמשך.
אז מתי כדאי לגייס לחברה מנהל מוצר? ומתי דרוש להתייעץ עם מומחה אסטרטגי?
ההמלצה שלי היא להשתמש בשירותיו של מנהל מוצר החל מהשלב הראשוני ביותר של החברה. יתכן ובשלב ראשוני זה אין צורך בעובד במשרה מלאה, ניתן להשתמש במומחה מנוסה לאסטרטגיית מוצר. אתם מוזמנים לפנות אלי לשיחה, שבה נוכל לבדוק ביחד אם יש בכך צורך ואוכל לסייע (שיחה לא עולה כסף). ביחד נגדיר את יעדי המוצר הראשוניים, את איפיון המוצר הראשוני, נייצר חווית משתמש בסיסית, נפרט תוכנית Road Map ראשונית שתאפשר למוצר לקיים להצליח עלי היעדים העסקיים.
בארגון בינוני, אם מוביל את המוצר בחברה לא התנסה בעבר בהובלת מוצרים או צוותים, מומלצת הכשרה. בהנחה שהחברה מרוצה מהעובד ומעוניינת להצמיח את אותו מנהל מוצר מוביל - נוכל ביחד להקנות לו כלים, להטמיע תהליכי עבודה מוסדרים יותר ונכין אותו ואת הארגון לגיוס מנהלי מוצר נוספים שיצטרפו בהמשך על-פי הצורך. נוכל להגדיר את הסכמויות של צוות המוצר ומול הצוותים האחרים, להטמיע מתודולוגיית Agile באופן מדוייק להשגת תוצאות מהירות יותר בשוק המשתנה. תהיו בטוחים שעם ההכנה הנכונה הארגון יגיע מוכן יותר לשלב הבא בהתפתחות של המוצר והחברה כולה.
לארגון גדול, אני ממליץ על שיטת "אתגרים" או "הדגלים האדומים" - תלוי בהצלחת המוצר אם "הכל טוב" אז אפשר לבדוק אם אפשר יותר - ניתן להגדיר תוכנית "אתגרים" שתאתגר את יעדי המוצר, לבחון אסטרטגיית מוצר שתוביל את החברה להצלחה גדולה יותר, להגברת יעילות המוצר ועידוד הכנסות נוספים ממוצרים קיימים וחדשים. נוכל לעשות זאת יחד, אם הארגון חזק ויציב, נוכל למקסם את היעדים ואת ההצלחה! אך אם המוצר לא עומד ביעדי החברה, יתכן ונדרשת בדיקה מקיפה יותר להבין מה לא עובד. כיזמים/מנהלים בכיר חשוב שתהו עם אצבע על הדופק, יתכן וקיים קושי מסויים בתהליך ניהול המוצר. כאן מומלץ לשקול סיוע של מומחה לבדוק מדוע הארגון לא מצליח להגיע להצלחה בתהליכי המוצר. מהם הדגלים האדומים שאליהם כדאי לשים לב?
אם לארגון לא הוגדרו יעדים ברורים - מוטב שתתכנס ההנהלה ביחד עם מובילי המוצר ותגבש יעדי חברה ויעדי מוצר ברורים.
אם לא הוגדרה תוכנית Road Map ברורה - חשוב שיתכנסו מובילי המוצר והפיתוח להסדיר תוכנית Road Map מגובשת, שתפרט את הגרסאות, התכולות, והפיצ'רים המתוכננים לפי מחקר לקוחות.
אם מוצרים ופיצ'רים לא משוחררים בהצלחה אוויר או לא בזמן - דרושים תהליכי עבודה מוסדרים, הטמעת Agile מדוייקת יותר של הצוותים.
הפיצ'רים או המוצר לא נמכרים בהתאם ליעדים שהוגדרו - כאן דרוש תהליך בדיקת Product Market Fit, בחינה של המוצרים והיעדים שהוגדרו, עבודה משותפת עם השיווק והכספים, איפיון וחידוד המוצר עד להגעה להצלחה הדרושה.
תהליך ניהול המוצר ותהליך הניהול של מנהלי המוצר הוא דבר מורכב וכולל אלמנטים רבים, זה בסדר קצת להתבלבל, זה בסדר לחשוש, אבל אל תוותרו על ההצלחה של המוצר שלכם דרוש ניסיון, דרוש ידע מקדים ועצבים של ברזל. אני כאן בשבילכם ויש לי איך לסייע בכל שאלה
שיחת התייעצות לא עולה כסף :-)