פרק חינם מתוך הספר "מנהלי המוצר של המחר"
איך מתחילים לדבר על ניהול מוצר? אולי פשוט מההתחלה.
בפרק הזה נבין מאיפה באנו כדי להבין לאן אנחנו הולכים.
התחלה:
הסיפור שלנו מתחיל בשנות השלושים בארצות הברית, בחור בשם Neil H. MacElroy הוא מנהל בחברת Procter & Gamble. באותה תקופה החברה מייצרת סבונים וניל שם לב שמרבית העובדים עוסקים בייצור והמנהלים של העוסקים בייצור הם עובדי ייצור שהתקדמו לדרגת ניהול בכירה יותר.
ניל שאל את עצמו איך נוכל להפוך את תהליכי הייצור ליעילים יותר?
מה אם נמציא פונקצייה חדשה, תפקיד חדש שיחלק את האחריות, נפריד את המשימות הקיימות של צוותי הייצור לתחום היצרני ולתחום התכנוני.
ניל החליט לקרוא לתפקיד החדש "Brand Man", שבאחריותו כל המשימות שאינן נכללות בייצור עצמו, בהן: תכנון, עיצוב, שיווק ובדיקות. כמו כן הוא יהיה ייצוג ללקוח בתוך החברה.
בשנות הארבעים ניל התקדם להיות ה-CEO (מנכ"ל החברה), אחר כך שימש כיועץ באוניברסיטת סטנפורד. בשנות החמישים הפך למזכיר ההגנה של ארצות הברית והיה ממקימי סוכנות החלל הצעירה NASA.
שלב שני
באותו הזמן שניל ייעץ לאוניברסיטת סטנפורד, הוא פגש שני אדונים: ביל ודיוויד, אלה התבססו על התובנות של ניל והמשיכו לפתח את תפקיד ה-Brand Man. הם הוסיפו לתפקיד תכונות והגדרות נוספות:
1. כדי לבצע את התפקיד בצורה טובה, חשוב שההחלטות לא יתקבלו על ידי אנשי הייצור אלא על ידי האנשים שיוכלו להיות קרובים ללקוח, בנעליו ובהיכרות עם לקוחות דומים לו.
2. ה-Brand Man הוא תפקיד אפקטיבי כל זמן שהארגון מולו הוא עובד לא עולה על 500 עובדים (הגדרה חשובה שלימים תשפיע רבות על תחום ניהול המוצר). הם סיגלו נוהל עבודה חדש, שבכל פעם שארגון/תחום מגיע לכמות של 500 עובדים – מפצלים את הארגון לגופים קטנים יותר ומצמידים Brand Man נוסף לכל תת-ארגון שפוצל. כך שומרים על יחס קבוע שבו יש Brand Man בכל גוף ארגוני.
שלב שלישי
ביל ודיוויד כנראה קיבלו כמה החלטות מוצלחות במיוחד בקריירה שלהם. כמה מוצלחות? אולי שמות המשפחה ירמזו על כמה טובים הם היו: Bill Hewlett & David Packard – אם נחבר את שמות המשפחה שלהם נבין שהם בעצם מקימי חברת HP. בשנות התשעים הם כתבו על התהליכים וההצלחות שלהם בספר "The HP Way", ספר שבו הם מוכיחים שהשיטה שלהם הביאה ל-20% צמיחה בכל שנה, במשך חמישים שנים ברציפות.
בחזרה לשנות השישים, ניל אחר – פרופסור Neil Borden, ניסה ללמוד עוד על מתודולוגיות העבודה של ה-Brand Man ותחומי האחריות שלו. פרופסור בורדן הגדיר את שיטת ארבעת ה-'P', שהם:
Product development, Place the markets, Price, Promotion.
בעברית – פיתוח מוצר, שיווק, תמחור, קידום.
לאחר מכן הוסיף לשיטה עוד שלושה 'P', שהם: People, Process, Provision.
בעברית – אנשים, תהליכים, אספקה.
עד לאותה התקופה מרבית ה-'P' היו באחריות מחלקות הייצור ומאז עברו לאחריות התפקיד המתפתח של ה-Brand Man.
שלב רביעי
עדיין בשנות השישים, אך בקצה השני של העולם, שני אדונים בשם Taiichi Ohno & Eiji Toyoda, מחליטים גם הם לאמץ את מתודולוגיות העבודה של ה-Brand Man. יפן באותן שנים היא מדינה מוכת גורל, אחרי מלחמה משמעותית ובעלת תזרים מזומנים נמוך. הקולגות מיפן מחפשים ומוצאים שיטת ייצור זולה יותר שבה מייצרים את המוצר המדויק ביותר לצורך ולזמן הנדרש בשוק "Just in time manufacturing" (לימים תהפוך למושג MVP). הם מקדמים את שיטת העבודה "30 שנים של שיפור מתמשך" ובאמצעות השיטה הם מוצאים דרכים להמעיט את ההשקעה הנדרשת לייצור מוצרים ומקטינים את ייצור האשפה הנגרמת מתהליכי הייצור.
נראה שהשיטה שלהם עבדה. כמה עבדה? אולי שם המשפחה ירמז – הם המקימים של חברת טויוטה.
בשנות השבעים, Ohno & Toyoda כבר יודעים להגדיר את שני החוקים המרכזיים להצלחה שלהם:
שיפור מתמשך – הצורך להתמיד בשיפור, לחפש פתרונות נוספים, מהירים ויעילים יותר לתהליך הייצור.
להיצמד למקור – לוודא שאנחנו לא מטפלים בסימפטומים, לעשות כל שנדרש להגיע למקור הבעיה ולהשקיע בו את המאמץ כדי לפתור את הבעיה מהבסיס.
שלב חמישי
חוזרים לאמריקה. שנות השמונים התאפיינו באופנה בלתי נסלחת ובהתפשטות של המחשב האישי לבתי הלקוחות.
שני החברים – Scott Cook & Tom Proulx מפתחים מוצר שיסייע לניהול תקציב.
הם כמובן למודי ניסיון מקודמיהם, הם משווים ומעלים. בגישתם המתקדמת הם עושים את המאמץ להיות קרובים ללקוח ולהכיר את הלקוח הכי טוב שאפשר. לצורך כך הם מרגישים שהם צריכים להיות מאוד קרובים ללקוח בסביבה הטבעית שלו.
כמה קרובים? קרובים במידה הנחשבת כיום להטרדה…
בזמן שהמוצר (תוכנה) שלהם כבר היה על המדפים, הם היו מחכים מחוץ לפתח החנות ללקוחות שרכשו אותו. ברגע שהלקוח היה יוצא מהחנות עם המוצר שלהם, הם היו מבקשים להתלוות אליו הביתה, מחתימים אותו על מסמך המאפשר להם לצפות בו פותח את האריזה ובשימוש הראשון שלו במוצר שלהם בביתו.
לשיטה הזאת הם קראו "Follow me home" ויש שיאמרו שהיא אחת הסיבות המרכזיות להצלחת החברה שלהם.
נכון לכתיבת שורות אלה, חברת Intuit שהקימו, כוללת מעל 10,600 עובדים עם הכנסה של 6.7 מיליארד דולר.
במידה רבה החברים הללו תרמו להבנת הקשר שבין החברה > המוצר > הלקוח. הם חידדו את הצורך בשיפור בתחומי המחקר, בקרבה אינטימית ובלתי מתפשרת ללקוחות, ובבדיקת שימושיות.
הם היו החלוצים הראשונים שהשתמשו במתודולוגיות של קודמיהם לצורך ייצור תוכנה (בשונה מייצור בתחומים כמו רכב וסבונים).
החברים מחברת התוכנה Intuit ביססו את התובנות שלהם על רעיון ה-Brand Man אך בשונה מקודמיהם הם האמינו שהפונקצייה הזאת צריכה לעסוק רק בתכנון, אפיון והשקת המוצר, מבלי לקחת אחריות על השיווק – מה שהיווה נקודת ציון חשובה נוספת בבידול התפקיד.
כך שלמעשה אם עד שנות השישים היו מפעלים יצרניים ובהם מנהלים שמבצעים את כל הפעולות הדרושות לייצור, בסוף שנות השמונים ניתן היה לראות ניצנים ראשונים של בידול מוחלט:
אנשי צד לקוח (מחקר ואפיון) > אנשי ייצור > אנשי שיווק. קרי פונקציות שונות לתפקידים שונים, עם כישורים שונים.
שלב שישי
באמצע שנות השמונים, פונקציית ה-Brand Man הגיעה לחברת מיקרוסופט, תוכנת ה-Excel נולדה במזל טוב.
את התפקיד הגדירו במיקרוסופט בשני מונחים:
Customer focus – פוקוס על הלקוח.
Customer aware – עם עירנות ללקוח.
אנשי המוצר נדרשים להיות עם הפוקוס על הלקוח, לא על החברה או על הטכנולוגיה.
הוסיפו לכך במיקרוסופט את הביטוי הבלתי נשכח (לא ציטוט מדויק):
"מהנדסים לבדם לא יוכלו לבצע את המשימות הטכניות -
ובאותו הזמן ליצור מוצרים בעלי מובהקות לצרכי המשתמשים".
זהו שלב מרכזי של בידול בין צד הלקוח לצד הפיתוח, הפרידו הפרדה ברורה ומוחלטת בין אנשי פיתוח תוכנה לבין העוסקים בצרכי הלקוח.
עידן 2000
בשנות התשעים, מיקרוסופט החלה להשתמש בטייטל (Title) של "Program Manager" ולו שלוש סמכויות:
צרכי הלקוח.
דרישות הלקוח.
הקשר שבין מוצר לפיתוח.
כך נראה שהטייטל Brand Man החל להיעלם מהעולם.
אנחנו קרבים לסוף המסע שלנו בזמן, בתחילת שנות ה-2000 חברות הענק כולן בעלות פונקציות Program manager או Product manager (במיקרוסופט עד היום התפקיד נקרא Program manager). בכולן האחריות המוצרית היא כוללת כאשר ברוב המקרים מנהלי המוצר אינם מנהלים את אנשי הפיתוח מבחינת משאבי אנוש (HR).
"באג 2000" לא השמיד את עולם התוכנה, אבל טירוף המוצר הגיע לכל מקום.
תור הזהב
החל מ-2015 תור הזהב של מנהלי המוצר בשיאו. כמעט בכל חברת תוכנה, ארגוני הייטק וגם בארגוני לואו-טק, אפשר למצוא מנהל מוצר או רבים כאלו.
לפי נתונים ממקורות רבים, נכון לכתיבת שורות אלה, 60% ממנהלי המוצר בעולם נולדו בשנות השמונים, 56.6% מהם גברים, 85% מהם ללא ידע מוקדם או לימודים בניהול מוצר, רובם מגיעים מתחומי פיתוח, שיווק ואופרציה.
דו"חות שונים שהתפרסמו בין 2015 ל-2021 מציגים מראה שבו "כולם רוצים להיות מנהלי מוצר" וכמות המשרות בתחום גבוהה מאי פעם.
מחקרים מעלים שבמשרות שבעבר לא הוגדרו כך, כמו: מנהלי אופרציה, אנשי פיתוח, מעצבים ומנהלי פרויקטים, במקרים רבים שונה שם המשרה למנהל מוצר כדי ליצור עניין ולהפוך את התפקיד לנחשק יותר.
כמעט כל בית ספר ואוניברסיטה שמכבדים את עצמם מציעים קורס ניהול מוצר כזה או אחר.
העשור השני - היום!
בשנת 2021 נמצאו עשרות רבות של גופים שמעבירים קורסי ניהול מוצר שונים.
נכון לשנת 2021, על פי חיפוש בלינקדאין (LinkedIn) ישנם 15,400,000 משתמשים בעלי הטייטל "מנהלי מוצר" בעולם, וכ-90,000 בישראל (אני מניח שבפועל ישנם הרבה פחות).
לסיכום
כפי שאפשר להבין ניהול מוצר הוא לא "טרנד", הוא לא המצאה של השנים האחרונות ולמעשה ניהול מוצר היה כאן עוד לפני שהומצא הקוד (באזור שנות 50-60). הוא לא כאן בגלל משכורות יפות ותשוקה מטכנולוגיה - זה רק בונוס
ניהול מוצר כאן כי יש לו את היכולת לסייע לחברות להגדיר, למדד ולעמוד ביעדים שלהם. הוא כאן עבור כל סוגי המוצרים הטכנולוגיים, הפיזיים, השירותים, היעוץ ובעצם בכל מקום.
ניהול מוצר מראשית דרכו מופרד מצד הביצוע, הוא מתעסק בלמה ולא מתעסק באיך וכדי שאנחנו נעשה את התפקיד שלנו על הצד הטוב ביותר, כדאי שגם אנחנו נתרכז במחקר, בשיפור מתמיד, במדידה והשגת תוצאות.
זה היה פרק לדוגמא מתוך הספר "מנהלי המוצר של המחר" אהבתם?
